任職資格體(tǐ)系與員(yuán)工(gōng)能(néng)力發展

【 講師(shī)：範金(jīn) 】

（任職資格領域國(guó)內(nèi)知(zhī)名專家(jiā)，著λ>有(yǒu)《任職資格與員(yuán)工(gōng)能(néng)力管 ">☆理(lǐ)》）

   課程背景curriculum background       &n¥≈bsp;       &σ★•¥nbsp;    &nbsΩπε'p;    &nbsγ​¥γp;     ©α;   

n  公司業(yè)務發展策略需要(yào)在短(duǎn)期內(nèi)迅速擴→∑♣ 充公司業(yè)務團隊，但(dàn)對(duì)于員(yu±σ↕án)工(gōng)能(néng)力培養缺位，α"♥人(rén)才關鍵時(shí)刻供給滿足不(bù)了(le)要​Ω(yào)求

n  在公司業(yè)務人(rén)員(yuán)數(shù)©ε ₩量和(hé)運營成本迅速提升的(de)同時(shí)β"∑，經營業(yè)績并沒有(yǒu)得(de)到(dào)相(xiàng)應的(de)提‍‌φ∞升，公司對(duì)人(rén)才的(de)選拔和(hé)認證标準不(bù)清晰

n  員(yuán)工(gōng)職業(yè)發展路(lù)徑沒有(yǒu)打通(tōng)，員(y ®αuán)工(gōng)晉升缺乏合理(lǐ$>)依據，個(gè)人(rén)的(de)職位等級和(hé)薪酬水(shuǐ)平長(chán∑§g)期無法改善。個(gè)人(rén)發展空(k∏✔×ōng)間(jiān)受到(dào)限制(z  hì)，出現(xiàn)人(rén)才流失。

   培訓收益training income   &nbs⮶p;       &nb↕γ♥'sp;    ✘∞;     &nb→∑sp;       &nb♥©↔λsp;    &n→•'εbsp;       ↑® 

課程目标：

1、學習(xí)構建任職資格标準的(de)方法和(hé)認證

2、學習(xí)建立人(rén)員(yuán)雙重晉升機(jī)制(zhì)

3、了(le)解如(rú)何規範員(yuán)工(gōng)培養和(hé)選拔以持續提升員(y€↔"&uán)工(gōng)能(néng)力并πδ給予合理(lǐ)評價

4、學習(xí)建立職業(yè)通(tōng)道(dào)，保證員(yuán)工₹←&(gōng)能(néng)力與崗位要(yào✘‌∞)求相(xiàng)匹配，促進高(gāo)績效團隊形成

5、樹(shù)立有(yǒu)效培訓和(hé)自(zì)我學習(xí)的(de)标杆，以資格标準不¶←₹§(bù)斷牽引員(yuán)工(gōng)終生(shēn'απ♥g)學習(xí)、不(bù)斷改進，構築學習(xí)型組織，促進企業(yè)的(de)可(kě)持∞•續發展。

學習(xí)成果：

理(lǐ)念先行(xíng)：概念厘清，理(lǐ)解素質模型/勝任力、任職資格的(de)內(nèi)涵

方法跟進：掌握任職資格體(tǐ)系的(de)基本設計(jì)方法

學以緻用(yòng)：掌握基于任職資格體(tǐ)系的(de)核心人↓₽(rén)才管理(lǐ)典型應用(yòng)解決方案

經驗分(fēn)享：分(fēn)享國(guó)內(nèi©$)若幹行(xíng)業(yè)領先企業(yè)推行(xíng)實施任職資格體(tǐ)系的(de)經γ‌Ω±驗與教訓

   培訓特點training feature      &n←♣≤bsp;    &nbφ↔¶λsp;          &nbs∏ββαp;      →≠;        ‌​     ≥  ;

“以企業(yè)面臨的(de)人(rén)才選拔、人(rén)才培養、人(→>÷"rén)才激勵的(de)核心問(wèn)題為(wèi)導向”，幫助學員(yuán)如(rú)何​↑将任職資格方法成功運用(yòng)到(dào)所在企業(yè)的(de)實際環境中去(q<&§φù)。整個(gè)教學過程将采用(yòng)關鍵要(ε☆$‌yào)點案例分(fēn)析、最佳實踐經驗分(f‍↔ ēn)享、分(fēn)組行(xíng)動學‌÷習(xí)演練等多(duō)種方式，最大(dà)限度的(de)實現(xiàn)與企業(yè)實際工✘α✔(gōng)作(zuò)的(de)對(duì)接。

   課程大(dà)綱curriculum introduction       &nbsφ•±p;    &n•εbsp;    &₽±nbsp;     ↕        πΩ♠♣   

課程主題：

任職資格體(tǐ)系究竟可(kě)以解決企業(y‍✔è)的(de)哪些(xiē)關鍵問(wèn)題？

戰略導向的(de)任職資格體(tǐ)系：戰略地(dì)圖——業(yè)務地(dì ±)圖——能(néng)力地(dì)圖

如(rú)何構建基于任職資格的(de)核心人(rén)才Ω₩管理(lǐ)解決方案（選拔/培養/激勵）？

企業(yè)任職資格體(tǐ)系推行(xíng)實施要(yào)點，如(£₽ εrú)何保證任職資格體(tǐ)系執行(xíng)落地(dì)？

案例分(fēn)享：各行(xíng)業(yè)優秀企業(yè)任職φ♣₽↔資格管理(lǐ)的(de)最佳實踐！

課程大(dà)綱 

一(yī)、任職資格的(de)價值典範

1、中國(guó)企業(yè)面臨的(de)核心人(rén)才困境

a)專業(yè)技(jì)術(shù)人(rén)才，£₹特别是(shì)研發人(rén)才的(de)職業(yè)發展規劃、專業(yè)等級評價，以及薪酬激₩π♥≠勵問(wèn)題如(rú)何解決？

b)針對(duì)某個(gè)目标崗位，如(rú)何準備識人ε★'(rén)、用(yòng)人(rén)，選拔人 $₽(rén)才？

c)如(rú)何快(kuài)速培養人(rén)才？如(rú)何培養後備人(ré✔​'♥n)才梯隊？

2、能(néng)力管理(lǐ)的(de)正本清源——厘清素質模型、勝任力、領導π​力、任職資格等相(xiàng)關概念

對(duì)比分(fēn)析：某IT企業(yè)研發人(rén)才的(de)<Ω素質模型，某企業(yè)人(rén)力資源管理(lǐ)崗位序列的(dα>≤e)勝任素質

3、華為(wèi)為(wèi)什(shén)麽在1998年(nián)開(kāi)始推行(xíng)任職資♥λ格體(tǐ)系？

討(tǎo)論：華為(wèi)推行(xíng)任職資格效果分(fēn)析

4、企業(yè)核心人(rén)才管理(lǐ)§γ的(de)整體(tǐ)解決方案

二、任職資格體(tǐ)系設計(jì)——構建雙重晉升發展體(tǐ)系

一(yī)）職業(yè)發展通(tōng)道(dào)設計(jì)

1、任職資格體(tǐ)系的(de)組成及各≤φ​部分(fēn)關系

2、概念澄清：職位、崗位、能(néng)力

案例：某IT企業(yè)職位、崗位設置，以及人(rén)崗匹配方案

3、職業(yè)發展的(de)內(nèi)涵

討(tǎo)論：職業(yè)發展通(tōng)道(dào)應該基于崗位晉升，還(hái)是☆<§(shì)基于能(néng)力發展？

4、構建雙重晉升通(tōng)道(dào)的(de)價值

案例：華為(wèi)的(de)五級雙通(tōng)道(d↑ ào)

5、職位類别劃分(fēn)——建立職業(yè)發展通(tōng)道(dào)的(de)基礎

案例：華為(wèi)等優秀企業(yè)的(de)職位類别劃分(fēn)（IT行(xíng)業(yè)、地(dì)産行(xíng)業(yè)、汽車(chē)行(xíng↔₹<)業(yè)等）

案例：某企業(yè)職位類别劃分(fēn)、通(tōng)道(dào)設計(jì)存在的(∞≠de)問(wèn)題

6、專業(yè)技(jì)術(shù)類職業(yè)發展通(tōng)道(dào)↑δ的(de)二維模型——專業(yè)深度與廣度

討(tǎo)論：人(rén)力資源通(tōng)道(d α✔•ào)設計(jì)模型

7、管理(lǐ)類職業(yè)發展通(tōng)道(dào)的(de)三維模型——管人✔↑ (rén)、管事(shì)、管平台

8、職業(yè)發展通(tōng)道(dào)設計(jì)↕×過程演示、案例分(fēn)享

演練：職業(yè)發展通(tōng)道(dào)設計(jì)

9、級别、級等的(de)設置規則

10、通(tōng)道(dào)各級别人(rén)員(yuán)數(shù)量/比例控制(zhì)規則

二）任職資格等級标準設計(jì)

1、任職資格等級标準的(de)組成（經驗+能(néng)力+業(yè)績）

討(tǎo)論：為(wèi)什(shén)麽用(yòng)績效考核α∏、業(yè)績評價員(yuán)工(gōng)的(de)能(néng)力水(shuǐ)平存在問(w★₹‍èn)題？

討(tǎo)論：任職資格等級标準各組成維度應用(yòng)方案

2、任職資格等級标準（經驗）的(de)設計(jì)方法

3、任職資格等級标準（業(yè)績）的(de)設計(jì)方法

4、任職資格等級标準（能(néng)力——必備知(zhī)識）的(de)設計(jì•¥‍)方法

案例：HR各專業(yè)的(de)必備知(zhī)識

5、任職資格等級标準（能(néng)力——專業(yè)素質标準）的(de)設計(jì)方法——由π™✘行(xíng)為(wèi)看(kàn)能(néng)力

討(tǎo)論：研發人(rén)員(yuán)、營¶$∑±銷人(rén)員(yuán)、HR人(rén)員(yuán)專業(yè)素質要(yào)項提煉

案例：素質要(yào)項分(fēn)級評價标準

6、任職資格等級标準（能(néng)力——工(gōng)作‍ (zuò)技(jì)能(néng)标準）的(de)設計(jì)€☆ 方法、舉證庫的(de)設計(jì)

案例：研發類、管理(lǐ)類、人(rén)力資&©∑β源類工(gōng)作(zuò)技(jì)能(néng)标準

演練：專業(yè)技(jì)能(néng)等級标準設計(jì)

三、專業(yè)等級評價與薪酬激勵

1、任職資格認證評價的(de)幾種模式、優缺點對(®₹duì)比

2、任職資格等級認證流程框架

3、任職資格認證評價小(xiǎo)組的(de)構成、專家©σ®★(jiā)評委的(de)管理(lǐ)

案例：某汽車(chē)公司專家(jiā)"≥★評委管理(lǐ)辦法

4、員(yuán)工(gōng)準備材料技(jì)巧

案例：某員(yuán)工(gōng)準備<¶的(de)認證評價材料

5、評委結構化(huà)提問(wèn)技(jì)巧——STAR

6、認證評價結果的(de)管理(lǐ)

案例：認證評價結果

7、任職資格認證評價經驗分(fēn)享

8、任職資格體(tǐ)系與薪酬體(tǐ)系的(de)對(duì)接

a)多(duō)種“固定薪酬”結構下(xià)，任職資格體(tǐ)系與薪酬體(tǐ)>↕₹γ系的(de)對(duì)接方案

b)員(yuán)工(gōng)定薪與調薪

案例：某IT企業(yè)任職資格體(tǐ)系與薪酬體(tǐ)★↑®系的(de)對(duì)接方案

9、保證雙重晉升通(tōng)道(dào)落地€∞(dì)的(de)綜合措施

四、管理(lǐ)者勝任力标準與評估

1、管理(lǐ)類任職資格與領導力的(de)區(qū)别與聯系

2、領導力模型的(de)兩種架構——混合式、分(fēn)層式

案例：某企業(yè)管理(lǐ)類任職資格标準模型

3、管理(lǐ)者勝任力評估：360°測評+面談評估模式

案例：某手機(jī)公司中高(gāo)層管理(l≤‍‍ǐ)者勝任力評估樣例

4、管理(lǐ)者勝任力評估結果的(de)應÷∑用(yòng)——九宮圖

5、管理(lǐ)者勝任力評估結果的(de)應用(yòng)—₽€☆—“領導、管理(lǐ)二維圖”

五、人(rén)才選拔與培養

1、兩種人(rén)才選拔的(de)差異——目标崗位人(ré§∞‌±n)才選拔、後備人(rén)才選拔

2、人(rén)才選拔方法經曆的(de)四個(gè)階段≠÷<及發展趨勢

3、人(rén)崗匹配

案例：某企業(yè)财務經理(lǐ)的(de)選拔

4、後備人(rén)才選拔——什(shén)麽樣的(de)人(rén)屬≠₩于高(gāo)潛質人(rén)才（HP）人(rén)才？

5、人(rén)才培養721模型

舉例：人(rén)才培養721方案

舉例：基于能(néng)力評估的(de)指導方案（IDP：個(gè)人(rén)發展計(jì)劃）

討(tǎo)論：為(wèi)什(shén)麽學習(xí)地(dì)圖建設實施效果γ♥£不(bù)理(lǐ)想？

6、基于任職資格體(tǐ)系的(de)培訓課程體(tǐ)系設計(jì)

7、人(rén)才梯隊建設面面觀、傳統人(réβφπ♣n)才梯隊建設的(de)誤區(qū)

案例：王石為(wèi)什(shén)麽不(bù₩↑)培養接班人(rén)？

案例：行(xíng)業(yè)中典型的(de)人(rén)才梯隊建設

8、人(rén)才梯隊建設：資源池模型

案例：某企業(yè)基層、中層、高(gāo)層後備人(rén)才梯隊建設